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Programa qualitativo determina se expectativas estão sendo atendidas
por empresas que prestam serviços ou fornecem produtos

Estabelecer relações transparentes no mundo corporativo é uma medida essencial para avaliar resultados e ampliar a capacidade de efetivar novos negócios. Isso diz respeito não apenas ao relacionamento com o consumidor final, mas especialmente com o mercado B2B. Com base nisso, a consultoria de negócios Vecchi & Ancona desenvolveu o MPSC (Medida da Percepção de Satisfação dos Clientes), ferramenta capaz de aferir a percepção, junto a um ou mais clientes, dos serviços e produtos de uma empresa.

Trata-se de um programa qualitativo criado para, além de identificar o nível de satisfação no mercado B2B, determinar o que pode e deve ser aprimorado para melhor relacionamento entre as organizações. O MPSC foi implementado com sucesso em uma das maiores companhias do mundo em fabricação de produtos e prestação de serviços para elevadores, escadas rolantes e esteiras rolantes, além de uma grande fabricante nacional de autopeças.

É um sistema de apoio direcionado para levantar expectativas, analisar interfaces internas e externas, determinar a medida de percepção e implementar um amplo programa de conscientização de mudanças comportamentais e de postura. Realizado com base em questionários minuciosamente elaborados, permite análises por grupos de clientes ou de produtos, enriquecendo as estratégias. Em breve, o sistema deve ganhar uma interface on-line, reduzindo o tempo necessário para adequações e melhorias.

O consultor Paulo Ancona, sócio da Vecchi & Ancona, explica que o diferencial do MPSC é dimensionar uma grandeza aparentemente subjetiva. “As empresas sempre buscaram uma metodologia que pudesse aproximar impressões pessoais e dados estatísticos. É uma equação de resolução elaborada, mas por isso mesmo fundamental para o sucesso de qualquer relacionamento empresarial”, argumenta.

O parâmetro para avaliação das informações obtidas deve ser sempre a meta inicial em torno das atividades desenvolvido. “Da diferença entre a percepção do trabalho realizado e a expectativa inicial temos o índice de satisfação, que pode ser favorável ou não. O que importa não é o julgamento dos paradigmas de quem ‘vende’, mas as necessidades e os padrões de quem ‘compra’”, explica Ancona, que conclui: “A avaliação traz como conseqüências o alinhamento da empresa com as expectativas do mercado, maior produtividade e melhores índices de crescimento”.

Como funciona o MPSC
O primeiro passo diz respeito à própria avaliação interna. Os profissionais do alto escalão ou os responsáveis pela interface com o cliente devem ser entrevistados individualmente, com base em um questionário qualitativo adequado. A média das respostas permite dimensionar a auto-avaliação da empresa por meio de uma escala progressiva de valores, acrescida de itens da entrevista pessoal, como subsídio às respostas apresentadas.

Os números devem ser comparados aos dados de percepção dos clientes, escolhidos entre a parcela mais representativa do faturamento. São entrevistados os profissionais com poder de decisão, em cargos operacionais ou estratégicos. Afinal, de nada adianta ser bem avaliado por quem utiliza o serviço ou produto em questão se não é satisfatória a visão de quem decide pela continuidade de uma parceria. Além de fazer bem o trabalho, é preciso passar essa impressão a quem o está ‘comprando’. Vale a máxima de que “Imagem é tudo”.

Se a primeira etapa mostra como a empresa se vê, a segunda evidencia como ela é recebida pelo mercado. Tais dados podem demonstrar o enquadramento do trabalho desenvolvido às expectativas ou não. Para este segundo caso, é necessário elaborar uma série de medidas corretivas, que obrigatoriamente devem ter impacto na empresa e na relação com o cliente.

A própria metodologia contempla uma série de possibilidades, determinando em que nível encontram-se problemas e soluções. A elaboração de um plano de ações corretivas pode exigir mudanças em uma ou mais áreas. Além de exigir participação efetiva dos setores estratégicos, prevê também o engajamento dos níveis operacionais. As medidas devem ser acompanhadas até a eliminação dos focos externos de descontentamento e das divergências internas de percepção. Isso não só aumenta a satisfação dos clientes e melhora a relação entre as partes, mas também modifica a maneira como o mercado enxerga a empresa.

Quando um gerente de loja vê um consumidor entrar no seu espaço comercial, sua íris envia ao cérebro uma mensagem altamente perigosa: "ali está vindo um Ser Humano, nosso cliente, que é muito parecido com o mesmo cliente de 10 anos atrás. Veja só: ele está vestindo calça, camiseta, tênis, meia, usa óculos. Tudo muito parecido a outrora. Até seu cabelo é igual ao da década passada".
Se ele não mudou, nós também não precisamos mudar. É neste momento que caímos na cilada das aparências. Elas enganam, e como! Este aparato externo, que podemos chamar de "corpo", está hoje carregando um cérebro completamente diferente. Justificativa: nós vivemos o que nós sabemos e aprendemos. Este consumidor, em verdade, foi de forma ativa e passiva guerreiro de uma das mais sérias revoluções que ocorreu em toda história do mundo dos negócios. Em apenas dez anos ele se transformou de plebeu (bobo da corte talvez seja mais apropriado) em majestade absoluta. Mesmo os mais esquecidos, devem se lembrar como eram tratados quando queriam comprar um carro ou um telefone. O que hoje se denomina "encantamento do cliente" caminhava na via inversa do "encantamento do fornecedor". Um vendedor de aço ou de madeira aglomerada lhe fazia um grande favor quando garantia a sua cota e lhe vendia o produto antes da virada da tabela. (arghf!!!!! No final de cada mês)
Hoje o jogo mudou. A decisão de quem o cliente vai escolher, para ser seu fornecedor está literalmente na ponta de seus dedos. Veja o caso do telefone: o "21" não funcionando é imediatamente substituído pelo "15" ou pelo "23". Quero trocar de carro? Não há problema. Hoje no Brasil temos mais de 200 opções. Saímos da época em que nosso leque de alternativas ficava no fatídico quarteto: Corcel, Opala, Passat e Fiat 147.
Da classe média para cima o brasileiro conheceu o mundo. Este cérebro diferente de hoje já sabe fazer comparações, e muito inteligentes. Ele sabe (porque viveu) o que é a excelência Disney ou a qualidade Saint Germain de Prés. No avião ele já vê (e pisa) o tapete vermelho. Se ficar por aqui, ele compara o banheiro do supermercado com as instalações do Mc Donalds ou do Outback.
Em verdade, seu modelo mental, seu leque de paradigmas, incorporou 500 vezes o que poderíamos chamar de teoria do consumidor. Isto mesmo, ele há quinze anos não sabia nem 0,5% do que sabe hoje. Seja porque comeu macarrão italiano, tomou vinho francês ou provou queijo suíço.
Um cuidado adicional: cada vez mais esta coisa física (de novo o corpo) estará entrando menos na sua loja. Se ele não gostar de filas (é claro que há quem goste) ou tiver outras preferências mais nobres (como trabalhar, amar, estudar, ficar com os filhos) seu tomate e cenoura chegarão virtualmente pela rede. Quando isso ocorrer, talvez se chegue ao momento máximo da evolução. O consumidor definirá o preço que quer pagar. Leilão eletrônico, passará a ser ferramenta normal em qualquer atividade. Cuidado com o paradigma da calça e da camiseta. As aparências enganam.
Fonte: Marco Aurélio Ferreira Viana – conferencista, escritor, pesquisador, consultor e presidente do Instituto MVC – Estratégia e Humanismo.

Se clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança no negócio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis?
Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras vão mais além, proporcionando programas de benefícios para usuários freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por quê? Por que a maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação.
A chave para a fidelidade a longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações). As empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de clientes nos apresentam algumas lições importantes:
• Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-sucedido.
• As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os clientes querem.
• Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente.
• Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja, a tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.
• O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente.
• Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes.
Questões-chave para você responder:
• Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes?
• Qual é o principal valor do produto ou serviço de sua empresa para o cliente?
• Que outras opções os seus clientes têm, dentro e fora do seu setor, para obter este valor?
• Quais deveriam ser os limites de seus serviços?
• Quais são as oportunidades de que sua organização dispõe para captar informações sobre seus clientes?
• Como a sua organização poderia usar essas informações para fornecer produtos e serviços melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente?
• Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negócios com a sua empresa?
• Quais medidas a sua organização poderia tomar para começar a reduzir os inconvenientes e expandir o valor?
A partir das respostas a essas perguntas, você poderá iniciar o processo de conduzir sua organização a tornar a fidelização de clientes parte integrante de sua missão.
Fonte: Thomas O. Jones – autor do Livro Putting The Service Chain to Work – HBR

Nunca queira fechar uma venda, ao invés, prefira abrir uma relação de longo prazo com seu consumidor. Entenda que ele tem a chave do poder e do seu sucesso.
Neste mundo quase louco em que vivemos, surge um novo homem de vendas, ao contrário do tradicional, este novo profissional deve vender também relacionamentos, além de produtos, idéias ou serviços.
Esse profissional deve se preocupar em descobrir e satisfazer, ou quando possível, extrapolar as necessidades do comprador, tornando o momento de negociação mais claro e aberto e não uma queda de braço. Assim, o cliente se sentirá mais à vontade para tomar uma decisão, sem ser induzido de forma agressiva a uma compra que pode não ser a melhor opção para ele que, mais cedo ou mais tarde, irá perceber que não está satisfeito ou que foi manipulado. E, com certeza, isto irá gerar um sentimento negativo em relação à empresa ou profissional que o atendeu.
Aliás, esse é o grande dilema do “vendedor de relacionamentos”: não pensar só no seu desempenho mas, também, na satisfação e no uso do produto ou serviço pelo seu cliente, pois só assim conseguirá um relacionamento a longo prazo, um relacionamento onde o profissional ganha e o cliente também.
Não existem regras para se vender relacionamento, mas aqui vão alguns conselhos que podem, em algum momento, serem úteis:
1. Um vendedor que prima pelo relacionamento deve agir como um consultor do seu cliente, apresentando-lhe as opções disponíveis e tentando lhe entregar o melhor conjunto de produtos e serviços, dentro das possibilidades e condições existentes.
2. É necessário abandonar formas pré-concebidas e que não agregam mais valor e buscar uma interação entre as necessidades de venda e as necessidades de compra de seu cliente.
3. Saber como agregar valor naquilo que vende. Lembre-se que o preço, a qualidade e produtos de primeira linha já não são, por si só, fatores determinantes do sucesso em vendas, já que estes itens estão presentes na maioria dos produtos ou serviços no mercado. Assim, é fundamental manter relacionamentos com seus clientes baseando-se em meios para conhecê-lo melhor e manter um contanto mais estreito.
4. Tente sempre buscar uma negociação franca, leal e aberta, para que seu comprador sinta que realmente fez uma boa compra e que pode confiar em você. Isto só ocorre quando entendemos e falamos a língua dos clientes.
5. Seja um solucionador de problemas e não parte dele.
6. Não trave uma queda de braço com seus potenciais consumidores, eles sempre ganharão, pois se não fecharem o negócio com sua empresa poderão fechar com outra.
7. Dê ao seu cliente sempre mais do que ele espera de você. Fazer a obrigação qualquer um pode fazer, exceder ou buscar exceder as expectativas poucos têm a capacidade.
Por fim, entenda que o novo profissional de vendas deve buscar meios de se diferenciar e isto se dará através da constante busca de refinamento da forma de agir. Busque ler livros, revistas, participar de cursos ou palestras e aplicar estes conhecimentos a seu favor.
Não feche mais vendas…Abra relacionamentos para 2006…

Fonte: Por Fábio Luciano Violin – Professor universitário, palestrante e consultor de empresas.

A implementação de uma newsletter é uma boa estratégia de email-marketing e consiste no envio periódico de um boletim aos seus clientes e aos seus potenciais clientes, via email. A newsletter não deve ser confundida com o envio ocasional de emails (mala-direta eletrônica). Ela se caracteriza pelo envio regular de mensagens, com uma freqüência diária, semanal ou mensal, e por um conteúdo mais informativo. Também não se deve esperar da newsletter resultados a curto prazo. Estes resultados são característicos da mala-direta eletrônica, elaborada para divulgar uma oportunidade, supostamente única, de o cliente potencial realizar uma ótima compra, quer seja pela vantagem do preço, da novidade, ou da promoção temporária, em um processo típico de compra por impulso.

Além de disponibilizar os produtos da empresa ao cliente potencial com um simples clique, a newsletter tem como objetivo gerar confiança pela exposição constante da marca. Os resultados da implantação de uma newsletter são lentos, mas consistentes; podem ser mensurados por meio da visitação do site, que deve apresentar um aumento gradativo, assim como pela taxa de conversão (quantidade de compradores em relação à quantidade de visitantes), que também deve aumentar ao longo do tempo. Na implementação de uma newsletter, dois aspectos merecem especial atenção:

O que enviar – O conteúdo é de fundamental importância. Se o destinatário não receber algo que ele perceba como tendo algum valor, não haverá interesse na continuidade do recebimento da newsletter, impedindo a obtenção dos resultados que, em geral, ocorrem a longo prazo. Um bom conteúdo é aquele que gera algum benefício para o leitor. Uma dica, um presente, um artigo, uma oportunidade, informações úteis são exemplos de conteúdos que geram satisfação e estabelecem o início de um relacionamento que estimulará a ocorrência de transações futuras. É claro que alguns setores possibilitam a elaboração de conteúdo mais facilmente do que outros. Uma livraria, que trabalha com produtos relacionados ao conhecimento, por exemplo, oferece muito mais subsídios para a geração de conteúdos atrativos do que uma fábrica de parafusos. Mas, com um esforço de criatividade, esse obstáculo pode ser superado.

Para quem enviar – No email-marketing em geral e, particularmente, no envio de uma newsletter, um cadastro composto de pessoas que autorizaram o recebimento da comunicação (opt-in) é fator decisivo para o sucesso. Afinal, como a empresa poderá conseguir credibilidade se o primeiro contato com o cliente é realizado de forma invasiva? Newsletters bem-sucedidas são, na grande maioria dos casos, enviadas para clientes ou visitantes do site, não para desconhecidos, embora, talvez em decorrência de uma visão imediatista, muitas empresas optem por adquirir cadastros externos, em vez de trabalhar com seus próprios cadastros ou iniciar a formação de um.

Tempos atrás, a argumentação de empresas que possuíam grandes quantidades de clientes cadastrados e não se comunicavam com eles era o custo envolvido. Tal preocupação já não faz sentido na economia digital, pois o custo para enviar um email é irrisório. Evidentemente, a elaboração de uma boa newsletter é um processo trabalhoso, que exige planejamento, conhecimento e pesquisa de conteúdo de qualidade para o leitor. Além disso, é preciso ter paciência para "colher os frutos" desse esforço, porém, para as empresas com visão de longo prazo, o resultado é certamente recompensador.

Fonte: Dailton Felipini – Especialista em administração e autor de vários e-books