Autor: Bríndice

Muitas vezes nos deparamos com um erro comum, que empresas podem cometer por interpretar de forma equivocada os conceitos de valor e necessidades. Tomemos como exemplo uma empresa de telefonia e a organização de seu call center.
A metodologia IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar) do Peppers & Rogers Group propõe que os clientes sejam diferenciados por valor e por necessidades. Essas duas dimensões permitem, respectivamente, priorizar os recursos existentes e personalizar o tratamento aos clientes.
Priorizando Recursos
Imaginemos que uma empresa tenha recursos para oferecer tratamento especializado com agentes mais experientes para apenas 100 clientes de uma base de 1000. Ela deve usar essa oportunidade para interagir de forma inteligente com eles para entender bem suas necessidades. Isso significa que ela vai focar em atender melhor e conhecer melhor os 10% de maior valor atual ou potencial (vale lembrar que para cada empresa pode haver diferentes indicadores de valor, além da lucratividade). Dessa forma, a empresa protege e ao mesmo tempo entende as necessidades dos seus melhores clientes.
Mas, quando se trata de definir equipes (ou ilhas) de atendimento, começam algumas distorções e muitas vezes empresas misturam os conceitos na distribuição de clientes por valor e por necessidades. Imagine, por exemplo, que se divida o atendimento (suporte) de uma companhia telefônica apenas por valor dos clientes. A intenção é oferecer melhor nível de serviço aos clientes de mais alto valor. Mas ao colocar todos os clientes de alto valor atendidos na mesma ilha, a empresa descarta a dimensão de necessidades, normalmente supondo que quanto maior o valor do cliente, mais sofisticadas serão suas necessidades. Isso nem sempre é verdade.
Olhando as Duas Dimensões
Suponhamos uma grande empresa, cliente dessa companhia telefônica. Imagine que ela tenha apenas linhas fixas e centrais telefônicas, e vários pontos de acesso à Internet. Por ser uma empresa de alto valor, seu fornecedor quer que ela seja atendida com agilidade, mas os atendentes da companhia telefônica que falam com ela só precisam conhecer bem linhas fixas, centrais e acessos simples à Internet.
Por outro lado, essa mesma companhia telefônica pode ter como cliente uma empresa de valor muito mais baixo, mas que devido à natureza de suas operações, demanda um conhecimento técnico muito elevado, porque possui conexões via satélite e serviços móveis com aplicações de dados críticas para seu negócio.
Se criarmos as ilhas de atendimento com base somente em valor, a empresa de maior valor que demanda serviços básicos (e consequentemente um operador menos treinado e mais barato) teria exatamente o contrário: alguém muito bem preparado e caro, capacitado para atendimentos de serviços de conectividade e dados. Ou seja, o investimento feito em atendimento seria desperdiçado.
Por outro lado, a pequena empresa de uso intenso de serviços de alto valor agregado teria um operador que sequer sabe falar sua língua ou realizar os atendimentos necessários aos produtos que possui, porque estaria em uma ilha de baixo valor, de capacitação muito reduzida. E vale a pena ressaltar que este exemplo não avalia outras necessidades ainda mais específicas, como a visão de negócios, conhecimento para oferecer novas tecnologias de comunicação, dentre outras dimensões que poderiam ser analisadas. São avaliadas apenas as necessidades relacionadas diretamente ao suporte aos produtos que o cliente possui.
Considerando tudo isso, é importante reforçar que o grau de preparação do operador e sua capacidade de atendimento devem ser definidos principalmente pelas necessidades dos clientes. O valor deve ser aplicado para que se defina a prioridade que o cliente terá no atendimento (que se traduz em quantidade de recursos alocados) e o investimento que a empresa fará para conhecê-lo cada vez melhor.
Mantendo valor e necessidades como variáveis independentes, o cliente será sempre atendido de acordo com suas necessidades e – ao mesmo tempo – a empresa utilizará seus recursos racionalmente, de acordo com o nível de valor dos clientes, e com maiores níveis de satisfação.
Fonte: Paulo Araújo – consultor sênior do Peppers & Rogers Group.

Uma das mais acentuadas mudanças culturais verificadas no advento do mundo globalizado foi a efetiva consolidação do conhecimento como catalisador de um novo e mais elevado padrão de produtividade e qualidade. Porém, para atingir esse patamar e o transformar em parâmetro para todo o seu parque produtivo, conquistando, assim, grau elevado de competitividade, o Brasil precisa avançar de maneira mais rápida na área da inovação e pesquisa.

Nos últimos anos, o País até cresceu bastante nesse campo. Entretanto, ainda há, em relação às nações com as quais competimos no comércio internacional, uma distorção entre o esforço de pesquisa e o número de registros de patentes, que é um preciso indicador do estágio da inovação no universo produtivo. Nos parece que uma das principais causas do problema no Brasil é o distanciamento, ainda grande, entre as universidades e as empresas. Mais do que nunca, é essencial que os cientistas e pesquisadores atuem no cerne da produção, convertendo conhecimento, descobertas científicas e o seu esforço de pesquisa em registros brasileiros de propriedade industrial e intelectual e, sobretudo, em crescimento econômico.

É interessante verificar como se distribuem as patentes entre a academia e as empresas em alguns outros países. A Universidade da Califórnia, que ocupa o primeiro lugar em inovação dentre as instituições de ensino superior dos Estados Unidos, aparece apenas no 44º posto no ranking de registros no país. No Brasil, dentre as primeiras 20 colocadas, o grande destaque é para as universidades. Aqui, 83% dos mestres e doutores estão na academia e apenas 17%, nas empresas. Na Coréia do Sul, somente 39% encontram-se nas universidades, enquanto o maior número trabalha na produção. Não é sem razão que, em 2003, os coreanos obtiveram 4.132 patentes nos Estados Unidos, os chineses, 424, a Índia, 355, e o Brasil apenas 180.

A maior aproximação entre instituições de ensino superior e as empresas apresenta bons resultados em todo o mundo. Inclusive no Brasil, há exemplos do quanto esse processo é positivo. É o caso do Fórum Permanente das Relações Universidade-Empresa (UNIEMP), que vem atuando na viabilização de patentes e a absorção de resultados de pesquisas pelas empresas há mais de uma década. Um outro exemplo concreto é a Universidade de Campinas (Unicamp) e a Petrobrás. Ambas instituições mantêm cooperação desde 1987, quando foi criado o Centro de Estudos do Petróleo (Cepetro), laboratório que auxilia no desenvolvimento e aplicação de pesquisas da companhia estatal. Pois bem, desta unidade já saíram 250 mestres e doutores, hoje atuando na Petrobrás, e não é coincidência o fato de ambas as organizações ocuparem os dois primeiros lugares no ranking nacional de registro de patentes.

O significado de o País avançar na área da inovação, em especial por meio da maior aproximação entre universidades e empresas, evidencia-se de modo muito claro na pauta de exportações. Os itens de média e alta tecnologia, ainda pouco recorrentes, destacam-se sobremaneira sobre os demais em termos de valor e geração de divisas. Um exemplo encontra-se nas aeronaves da Embraer, cujas vendas externas têm receita média anual superior a US$ 2 bilhões. E não se deve ater a análise apenas à indústria, pois a tecnologia também agrega diferencial às commodities. É o caso da soja nacional, cuja produtividade superlativa no mundo foi desenvolvida pelas pesquisas da Embrapa, possibilitando vendas externas de aproximadamente US$ 3 bilhões por ano.

É inegável a necessidade de ampliar os esforços no desenvolvimento mais acelerado das pesquisas, inovação e registro de patentes, considerando ser a dependência tecnológica a armadilha da subserviência, num mundo no qual o conhecimento é cada vez mais fator de domínio econômico. No último Congresso da Indústria, organizado pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), por exemplo, foi proposto ao próximo governo a garantia de recursos para pesquisa e inovação através de lei. Porém, o sucesso efetivo do Brasil no enfrentamento desse desafio depende da atuação mais articulada do governo, setores produtivos, universidades, institutos de pesquisa e de toda a sociedade.

Fonte: João Guilherme Sabino Ometto – engenheiro (EESC/USP), vice-presidente da Fiesp, coordenador do Comitê da Cadeia Produtiva do Agronegócio da entidade e membro do Conselho Universitário da Universidade de São Paulo.

Pensando no conceito básico de relacionamento com cliente, e voltando um pouco no tempo, é fácil entender que quanto menor a empresa, maiores são as chances de se conhecer melhor cada cliente, uma vez que são poucos os canais de interação.

Considerando os pequenos estabelecimentos do passado (e até hoje existentes em bairros das capitais e nas cidades do interior), podemos constatar que eles praticavam o relacionamento com clientes da forma mais pura possível, conhecendo a fundo as necessidades, hábitos e preferências de cada cliente.

Infelizmente, muitas empresas, principalmente as médias, perderam essa virtude com o tempo. As economias de escala e o marketing de massa estimularam uma cultura empresarial voltada ao produto. Com isso, perdeu-se o grande diferencial que as pequenas e médias empresas possuíam em relação às grandes companhias: o relacionamento mais próximo com o cliente.

A associação equivocada do conceito de CRM (Customer Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento com Clientes, em Português) a soluções tecnológicas, vendo-as como pré-requisito para a aproximação com o cliente e o preconceito em relação aos custos, sugere erroneamente que somente as grandes corporações têm condições de praticar corretamente a gestão de clientes. Com isso, as pequenas e médias empresas se afastaram do cliente, perdendo grandes chances de negócios.

O grande volume de dados e os recursos mais abundantes nas grandes companhias fizeram com que as empresas de tecnologia inicialmente enfocassem este mercado. As grandes empresas, por sua vez, passaram a exigir que seus fornecedores estejam todos integrados ao longo de suas cadeias de suprimentos. Assim, as fortes pressões do mercado e as exigências dos clientes têm estimulado as pequenas e médias empresas a também investirem em sistemas de gestão.

As empresas que enxergarem nessa tendência uma oportunidade para aprimorar os relacionamentos com seus próprios clientes e souberem tirar proveito disso por meio de estratégias bem definidas, estarão um passo à frente no mercado. Os fornecedores de sistemas de gestão de clientes já perceberam a tendência desse nicho e já oferecem a modalidade de software como serviço (SaaS ou On-demand nas siglas em Inglês) para atender as necessidades de empresas de menor porte.

Além disso, as pequenas e médias empresas têm a vantagem de poderem aproveitar a experiência das grandes que foram pioneiras nesses processos, evitando os possíveis erros e problemas enfrentados por elas.

Ao conhecer melhor seus consumidores, novas oportunidades de negócios surgirão. As empresas que souberem adaptar seus produtos e serviços às necessidades específicas individuais ou de grupos conseguirão aumentar o nível de satisfação dos clientes e, dessa forma, mantê-los por mais tempo.

Parece paradoxal mas – de uma forma positiva – a tecnologia leva as pequenas e médias empresas de volta ao passado. Quando o relacionamento era seu grande diferencial.

Fonte: Daniela Furusawa – consultora do Peppers & Rogers Group Latin América and Ibéria.

De agosto de 2005 a abril de 2006, a SEC Talentos Humanos conduziu uma pesquisa para avaliar qual a maior dificuldade enfrentada pelos profissionais no trabalho e percebeu que, diferentemente do que acontecia anteriormente, a instabilidade não é mais a grande preocupação do profissional brasileiro.

Dos 484 votos, 28% apontaram que a falta de motivação no departamento em que trabalham é a grande vilã. Em segundo lugar, com 16%, ficou o gerenciamento de conflitos. Empataram em terceiro lugar, com 12% dos votos, a sobrecarga de trabalho e a luta do perfeccionismo versus o tempo. Os outros itens considerados a maior dificuldade no trabalho foram:
– 11% – Administração do tempo.
– 10% – Acúmulo de funções.
– 7% – Falta de cooperação da equipe.
– 5% – Falta de preparação técnica para as atividades.

A SEC, consultoria liderada por Stefi e Vivian Maerker, surgiu em 1996 com a missão de se tornar um ícone no segmento de recrutamento, seleção e treinamento de profissionais da área administrativa. Em 10 anos de entrevistas, reuniões e cursos, as executivas da empresa acompanharam as mudanças do mercado corporativo e da realidade nas empresas, fazendo um paralelo do mercado com os profissionais brasileiros.

"Percebemos que profissionais motivados, comprometidos, treinados e preparados para suas funções entendem que precisam administrar sua vida, o que pode ser trabalhoso, mas não impossível”, comentou Stefi Maerker, sócia-diretora da SEC. “Difícil mesmo é ter toda esta energia para trabalhar com parceiros ou equipes desinteressadas, sem foco e desmotivadas".

De acordo ainda com a pesquisa, organizações deste século devem manter um ambiente dinâmico que permita ao seu colaborador interagir, aprender, questionar e crescer conscientemente. "Sempre existirão empresas de todos os tipos: atualizadas, centralizadas, arcaicas, modernas, dinâmicas e assim por diante. Mas as que sobreviverão são aquelas que conseguirem manter o espírito de equipe, a parceria e a complementaridade nos trabalhos de seus colaboradores, onde nenhum profissional é mais importante do que o outro, pois basta uma pessoa desmotivada para que o resultado final saia diferente", diz Stefi.

Fonte: Stefi e Vivian Maerker – SEC

As empresas nunca tiveram tantas opções, como hoje, para entrar em contato com o cliente. Mas a escolha da melhor forma para se fazer isso não deve depender apenas de novas tecnologias, menor custo ou performance de mídia. Ela deve ser feita com base no uso eficiente da oportunidade junto ao cliente.

Uma pesquisa realizada pela Forrester Research, mostra que 83% das 259 companhias pesquisadas usam e-mail marketing em mais de dois terços de suas ações para tentar elevar os resultados das campanhas. Analisando os novos canais de marketing, o estudo aponta que as relações sociais, as ações com RSS e anúncios em jogos de videogame chamarão mais a atenção – e dólares também – nos próximos cinco anos. Muitas empresas já estão testando esses canais, pois sabem que por meio deles será possível conhecer melhor grupos específicos de clientes.

Sempre tivemos a idéia de que a tecnologia não seria o direcionador do relacionamento com o cliente, mas apenas uma ferramenta. Agora, a tecnologia passou a ser o mecanismo de entrega de muitas ações de marketing, mais importante do que nunca para o alcance de resultados e fortalecimento da relação com o cliente. "A cada dia, mais e mais companhias aceitam a tecnologia como um dos fatores de sua estratégia de marketing”, afirma Mark Taylor, diretor de Tecnologia da divisão de Relacionamento com o Cliente da agência de marketing direto Wunderman.

Segundo ele, os novos canais de contato com o cliente irão definir, no futuro, a qualidade do relacionamento do consumidor com a empresa – incluindo Internet e todas as ações de marketing que incentivem a interatividade com o consumidor. Qualquer item que permita o contato direto com o cliente merece atenção, seja um telefone celular ou uma iniciativa de marketing experimental.

Custo versus Valor
Com os novos canais de marketing, muitas companhias tendem a focar mais no custo que no valor das ações. Dependendo do público a ser atingido e do objetivo da empresa, o custo de uma ação por e-mail quase sempre será menor do que o envio de uma carta pelo Correio. E banners serão sempre mais baratos do que comerciais de TV.

Mas será o custo de um meio, medido por campanha ou cliente atingido, o fator ideal de tomada de decisão? Não, em nossa visão não.

Não importa quantas opções de mídia existem, e não importa o quão barato elas se tornem, sempre haverá um número de clientes e potenciais clientes que não terão paciência para ações de marketing. Por isso, não baseie sua decisão apenas em quanto você deve lucrar. Considere, também, a paciência do cliente, que deve ser bem utilizada.

“A interação com o consumidor, por canais como e-mail, pode ter um custo bastante baixo, mas o custo de oportunidade pode ser muito elevado”, afirma o vice-presidente da empresa de pesquisas Loyalty Lab, Doug Bewsher. “Se você mede o resultado de suas campanhas apenas com base no retorno sobre investimento, pode perder a oportunidade de continuar interagindo com o cliente. O primeiro passo é entender que o custo de oportunidade está incluso no custo do consumidor, que considera o risco dele deixar de ser cliente. Há formas mais sofisticadas de abordagem para entender esses custos”, diz Bewsher.

Medir o valor do ciclo de vida e o retorno sob o cliente são apenas dois dos meios citados por Bewsher. As empresas precisam elaborar suas opções de marketing, considerando como prioridade o valor das interações com os clientes. Pense sobre isso e provavelmente você desperdiçará menos oportunidades e criará mais valor para sua empresa.

Fonte: Don Peppers e Martha Rogers – sócio-fundadores do Peppers & Rogers Group.